Capítulo #1 Curso Online Innovación Destilada: Patrones de Innovación e Innovación Abierta

17 de Septiembre de 2017 Alejandro Rios0 comentarios

Este capítulo hace parte del curso online: Innovación Destilada: de la Creatividad a los Resultados


Objetivos de Aprendizaje

– Establecer un lenguaje común sobre el significado y las diferencias entre Creatividad, Invención, I+D e Innovación

– Identificar los retos que tienen individuos y organizaciones a la hora de innovar

– Listar los 7 patrones de innovación que pueden aplicarse a cualquier ecosistema o iniciativa de innovación

– Listar los 7 pasos para la creación de una Cultura de Innovación Abierta y conocer cómo ésta puede ayudar a superar los retos al innovar



1. Definiendo la Innovación

Mucho se ha hablado de Innovación, pero qué es realmente Innovar? en qué tipo de entornos se puede fomentar y cómo se puede facilitar el proceso para evitar frustraciones?

A menudo se puede confundir la Innovación con otros conceptos como Creatividad, Invención, Investigación y Desarrollo, pero cuando se inicia un proceso de innovación, cada equipo debe llegar a su propio lenguaje común respecto a estos términos, para estar alineados sobre su propósito y los resultados esperados.

En la comunidad OpenDistillery, creemos que la innovación en un acto humano para retar el status quo y dejar huella sobre el mundo. Pero para entender estas definiciones desde otro ángulo, demos una mirada al uso histórico que se ha dado a las mismas:

En la época del renacimiento, Leonardo Da Vinci estaba constantemente realizando nuevos diseños de mecanismos para diferentes aplicaciones. Su amigo Zoroastro era un alquimista experto en el manejo del metal y en su taller se dieron vida a muchos de los prototipos de Leonardo, pero aún así, muchos de esos diseños nunca fueron llevados a la realidad con la tecnología de su época, o solo fueron posible llevarlos a cabo varios siglos después. Nadie puede negar el genio creativo de Leonardo, pero para que una idea sea una verdadera innovación, la misma debe tener un impacto real en el mercado y la sociedad.

De forma similar, cuenta la leyenda que en el siglo III A.C, el matemático griego Arquímedes, luego de estar pensando durante varios días en el reto de cómo medir exactamente el volumen de la corona del rey Hierón II, estaba tomando un baño, y en el momento en que su cuerpo entró a la bañera, derramó el agua fuera de la misma, dándose cuenta de que medir el nivel del agua antes y después de sumergir un objeto en ella era la respuesta que buscaba, se sintió tan contento que salió corriendo desnudo por las calles gritando “¡Eureka!” (¡Lo encontré!). Esta historia es el clásico ejemplo de la imagen del inventor o creativo solitario a quién la inspiración le llega en un momento de epifanía, la cual es una imagen romántica que se encuentra tan arraigada en nuestro imaginario colectivo.

Sin embargo, en su libro “De Dónde Vienen Las Buenas Ideas: la Historia Natural de la Innovación”, Steven Johnson se propuso un ejercicio para evaluar lo que tenían en común 200 de las más importantes innovaciones de la humanidad en los últimos 600 años, ubicando cada una en los siguientes cuadrantes:

Individual

Colectiva

Privada

1

2

Abierta

3

4

Jhonson encontró que durante el periodo de 1,400 a 1,600 el cuadrante con mayor innovaciones fue el número 3 (Individual y Abierto), lo cuál es coherente con la idea renacentista de los genios artistas como Leonardo, y con la dificultad que existía para comunicar y difundir las ideas en la época.

En el siguiente periodo, de 1,600 a 1,800, incluso con los albores del capitalismo y la creación de las leyes de patentes, los cuadrantes con mayores innovaciones fueron el 3 y 4. Es decir, a pesar de que la literatura y los medios se han empeñado en difundir la idea del genio y emprendedor solitario, en realidad la mayoría de las grandes invenciones de la revolución industrial fueron iteraciones y mejoras desarrolladas por muchas personas en el transcurso de varias décadas.

En los últimos 200 años, el cuarto cuadrante (Innovación Colectiva y Abierta) ha sido el escenario de la mayor cantidad de aportes a la innovación en forma de plataformas construidas de forma colectiva que soportan la creatividad de los individuos que hacen parte de la misma red. Esto ha sido posible gracias a la facilidad con la que circulan las ideas en la era de la información, los costos de crear barreras al intercambio de ideas son ahora mayores que los costos de compartirlas.

Pero actualmente existen paradigmas culturales al interior de las empresas que reducen las posibilidades de generar innovación: la falta de un proceso estructurado, recursos poco preparados, paradigmas culturales, dudas respecto al retorno en la inversión y resistencia al cambio al interior de las empresas.

¿Cómo se puede entonces generar un ecosistema propicio y sostenible para la innovación, a partir de la cultura y la colaboración?

2. Patrones de Innovación

Además de revisar los avances tecnológicos de los últimos 600 años, Jhonson también comparó los atributos que tienen diferentes ecosistemas de innovación a nivel social, como las ciudades, y a nivel biológico, como los arrecifes de coral. De ahí se desprenden los 7 patrones de innovación que se resumen a continuación y que pueden aplicarse a cualquier ecosistema o iniciativa de innovación:

2.1 Adyacencias Posibles

Una situación recurrente en la historia de la innovación es que cuando todas las condiciones están dadas, múltiples personas parecen tener la misma idea en al mismo tiempo. Un clásico ejemplo es la invención del Teléfono, cuya patente fue disputada por Alexander Bell y por Marconi, pero que en realidad fue un desarrollo tras el que se encontraban muchos innovadores de la época alrededor del mundo.

Entre más se expande la frontera del conocimiento o el estado del arte, la vigilancia tecnológica permite identificar macro-tendencias de lo que va a ser posible desarrollar a continuación. Ese universo de nuevas oportunidades es lo que se conoce como Adyacencias Posibles.

Así mismo, esto permite entender que estamos continuamente “caminando en hombros de gigantes”, un nuevo avance solo es posible gracias a que podemos inspirarnos, reciclar o expander las contribuciones o el trabajo previo de otros innovadores.

2.2 Redes Líquidas

En una “Red Líquida”, como el caldo primario donde se originó la vida en la tierra, varios componentes básicos se pueden recombinar entre sí para formar nuevas estructuras, con la ayuda de agentes conectores y catalizadores. Por el contrario, los entornos que construyen paredes alrededor de las buenas ideas tienden a ser menos innovadores en el largo plazo que aquellos de fronteras más abiertas.

Dos ejemplos de cómo las redes líquidas le han dado forma a importantes entornos de innovación los encontramos en dos momentos históricos importantes: Durante el renacimiento, los talleres de los maestros en Florencia y Milán eran el punto de encuentro de diferentes artistas y científicos, que interactuaban y aprendían los unos de los otros. Así mismo, en la época de la ilustración en Oxford, Inglaterra, las Cafeterías o Coffee Houses se volvieron el punto de encuentro de una generación que se reunía para tratar temas de toda índole, desde política, hasta literatura y ciencia, lo cuál desencadenó en la creación de la afamada Real Sociedad de ciencias (Royal Society).

2.3 Corazonada Lenta

Muchas ideas empiezan como un concepto difuso en la mente de una persona, una corazonada que puede permanecer latente por años, acumulando nuevas conexiones y ganando fuerza, hasta que se van completando, bien sea porque se asocia con nueva información, o se combina con la corazonada de otras personas.

Los innovadores necesitan sistemas para capturar, continuar y conectar esas corazonadas para que no se queden aisladas y puedan concretarse en algún momento. Deben superar el miedo a contar sus ideas y compartirlas con otros innovadores .

2.4 Serendipia

La palabra Serendipia viene la historia de los 3 príncipes de Serendipia, y se usa para describir cómo a veces se emprende la búsqueda de una cosa, pero en el camino a veces se encuentra algo completamente diferente, que al final resulta ser aún mejor.

A veces, para que una corazonada logre concretarse en una idea innovadora, o para expandir el universo de las adyacencias posibles, debemos estar abiertos a seguir caminos inesperados.

2.5 Error

Hay que recordar que Edison dijo “no fallé mil veces antes de dar con la bombilla correcta, sino que encontré mil formas de cómo No hacer una bombilla”. Y el exitoso “Modelo T” de Ford, fue el resultado de haber intentado primero el modelo A, B, C, etc. hasta la letra T.

La sociedad está acostumbrada a condenar el fallo y el error, pero éste es una increíble fuente de aprendizaje. Cuando se falla, nos vemos forzados a retar nuestras suposiciones, encontrar caminos diferentes y expandir las adyacencias posibles. Las mejores ideas vienen de entornos donde la experimentación y la velocidad con la que se aprende de los errores es la medida del éxito de los proyectos.

2.6 Exaptación

La exaptación es un concepto de la biología que explica cómo una estructura de un organismo que fue adaptado y perfeccionado para una función, es posteriormente adaptado para otro uso completamente diferente. En términos de innovación, esto puede entenderse como aplicar en nuestro negocio un patrón o una tecnología que ya funciona en otra industria diferente.

2.7 Plataformas

Las plataformas son una forma tangible del estado del arte de la innovación, son compendios o pilares que cuentan con las piezas clave que se necesitan para crear nuevos desarrollos sin tener que empezar desde cero cada vez.

De igual manera, una plataforma es el entorno perfecto donde se mantienen y circulan corazonadas de nuevas ideas, el desarrollo de una sinfonía solo es posible gracias a que ya existe un sistema de notación musical que sirve de plataforma para los compositores que crean y para los músicos que interpretan.

En la comunidad OpenDistillery hemos implementado los 7 patrones de innovación de Jhonson y los hemos combinado con el concepto de Innovación Abierta.

3. Cultura de Innovación Abierta

Según su creador, Henry Chesbrough, la Innovación abierta “es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límites internos de su organización y donde la cooperación con profesionales externos u otras empresas pasa a tener un papel fundamental dentro de su proceso”.

La innovación abierta es una herramienta que nos permite hacer un puente entre los recursos internos y externos y actuar sobre las oportunidades resultantes en el proceso.

Sin embargo, “El concepto de innovación abierta no está escrito en piedra y cambia para acomodarse a lo que la empresa necesita”. – Stefan Lindegaard

El hecho de no hacer todas las cosas por uno mismo no implica que carezcan de sentido o de valor, por el contrario apoyarnos en personas o equipos pueden producir resultados extraordinarios por la complementariedad y catapultar en resultados mucho mejores de los imaginados

Las empresas que hoy tienen procesos de innovación en nuestros países lo hacen en un alto porcentaje bajo el concepto de innovación cerrada, es decir el problema/oportunidad lo identifica la empresa, las ideas para solucionarlo, el desarrollo de la idea y pruebas las hace la empresa misma y finalmente la innovación la aprueba o la descarta los mismos directivos de la empresa, esto ha tenido buenos resultados, pero puede convertirse en un proceso poco sostenible en el tiempo debido a la velocidad como se mueve el mercado, pues es un proceso muy lento y por ende muy costoso.

Una de las ventajas de adoptar la innovación abierta, es que esta reduce tiempo de salida al mercado y costes en el proceso, a la vez que se capturan soluciones e ideas innovadoras que nunca hubieran sido desarrolladas en la empresa debido a la falta de tiempo, metodologías, conocimientos y/o medios tecnológicos

Stefan Lindegaard propone 7 pasos clave para la construcción de una cultura exitosa de innovación abierta. Estos son:

3.1 Lenguaje Común

Construir un lenguaje común nos permite estar alineados, eliminar las ambigüedades y facilitar la relación entre colaboradores y el trabajo en equipo.

“Es necesario hablar el mismo idioma, si usted quiere tener grupos de interés internos y externos a bordo. Esto comienza con un acuerdo claro sobre cómo la innovación – tanto interna como externa – se ajusta a la situación específica de su empresa”. – Stefan Lindegaard

3.2 Activos y Necesidades

Activos estratégicos: habilidades y/o competencias, procesos, tecnologías, habilidades únicas, difíciles de imitar y que diferencian a la organización de sus competidores.

Activos ocultos: negocios subvalorados, inexplorados, subutilizados o desconocidos, que servirán de plataforma a nuevas fuentes de crecimiento rentable y sostenible. Un activo oculto es algo que la empresa ya posee pero cuyo valor, propiedades o potencial no ha apreciado o descubierto por completo.

Necesidades: requerimientos puntuales o vacíos identificados (en procesos, infraestructura, personal) que no nos permiten crear el valor deseado o que nos impiden maximizar el que estamos creando.

3.3 Grupos de interés (Stakeholders) y Canales

Los grupos de interés son una parte importante de toda empresa, la mayoría de ellas tienen como mínimo 8 perfiles con los cuales se relaciona.

De igual forma es bueno aclarar que al momento de empezar a trabajar en innovación abierta y buscando que esta tenga un desempeño superior, el trabajo conjunto con estos grupos de interés no deben exceder los 3 de forma simultánea.

3.4 Empezar desde adentro

Si bien la innovación abierta es una invitación para que nuestros grupos de interés en conjunto con nuestra organización generen nuevas formas de ingreso, nuevas unidades de negocio, nuevos productos, etc. Pero no podemos traer a nuestra organización invitados y esperar generar grandes resultados si nuestra casa no está organizada.

Es por eso que antes de empezar a trabajar con nuestro ecosistema debemos organizar nuestra organización y nuestro proceso de innovación interna (Retos internos de innovación – colaboración entre áreas – proyectos conjuntos).

3.5 Alistar el Ecosistema

Educa a los demás en la industria, mantenlos al tanto e involúcralos para que experimenten contigo. Encuentra nuevos socios que estén listos para la innovación abierta, por fuera de la industria. ¡Puedes hacer ambas al tiempo!

“Hay una serie de elementos que son fundamentales en la construcción de una relación exitosa para la innovación, pero la clave es ser para todo el mundo el socio que están buscando”. – Chris Thoen, P&G

3.6 Nuevas habilidades y formas de pensar

Las organizaciones que tienen un tiempo superior a los 10 años de funcionamiento empiezan a generar vicios o formas de hacer las cosas que son muy difícil de cambiar. Cuando empezamos a crear una cultura de innovación abierta, es muy importante fomentar en nuestros empleados e incluso nuestros socios nuevas habilidades y formas de pensar:

  • Punto de vista Holístico (Habilidades Intraemprendedoras)
  • Habilidad para manejar conflictos
  • Optimismo, pasión y empuje
  • Curiosidad y creer en el cambio
  • Tolerancia/habilidad para manejar la incertidumbre
  • Aprender rápido
  • Networking
  • Habilidades de comunicación

3.7 Comunicación

La comunicación entra a ser parte de primordial en el proceso de creación de cultura, inicio de relación con mis grupos de interés, empleados y socios. Cuando abordamos el cambio de cultura debemos hacer un énfasis fuerte en cómo estamos comunicando los cambios, estos deben ser totalmente entendibles por el público al cual va dirigido. Si ya estamos en acción realizando procesos y proyectos de innovación abierta nuestra comunicación con ellos debe ser muy clara en términos de propiedad intelectual, responsabilidades de cada equipo, que se está buscando, etc. Y no incurrir en problemas legales o de resultado.

4. Caso de Estudio

Para entender cómo los patrones de innovación y una cultura de innovación abierta pueden generar experiencias de co-creación que conlleven a encontrar soluciones a retos empresariales, revisemos el siguiente caso:

Una empresa importante del sector eléctrico, decidió hacer público su reto de encontrar nuevos diseños de aisladores que pudieran mejorar la experiencia de su instalación en los tendidos de redes eléctricas.

Se realizó una investigación previa de Empatía, con visitas etnográficas e inmersión en campo a los sitios donde los instaladores realizan su trabajo

Luego se realizó una convocatoria abierta a más de 40 solucionadores externos con afinidad y experiencia en el tema para aportar a la solución,

Durante el taller de co-creación, se conformaron equipos que luego de seguir todo el proceso, pudieron exponer ante un panel de expertos para pre-seleccionar las 4 soluciones a ser incubadas durante dos semanas

Finalmente se eligió al equipo con la solución más viable y ganador del incentivo económico, y se definieron los siguientes pasos para llevar la solución a la realidad, que hoy en día se encuentra en registro de patente y diseño de detalle para producción, generando valor y diferenciación para la empresa retadora

Es así como en la comunidad de OpenDistillery, utilizamos la metodología de Innovación Destilada para identificar retos en las empresas e invitar a un grupo de solucionadores externos para resolverlos de forma colectiva.

Reflexiones y Tareas

  1. Regístrate en OpenDistillery.co y Firma el manifiesto de co-creación para empezar a practicar lo aprendido en este curso y aprender más junto al toda la comunidad de solucionadores.
  2. Busca el Reto Distilled (“Cómo podemos mejorar la calidad de vida de las personas a través de la innovación”) y escribe una idea en la fase de empatía donde respondas en máximo 500 palabras a las siguientes preguntas:
  • ¿Qué es innovación para ti?
  • ¿Por qué quieres innovar?
  • ¿Cómo crees que la innovación puede mejorar la calidad de vida de las personas?

Referencias

  • Where Good Ideas Come From: The Natural History of Innovation. Steven Johnson, 2010. Penguin
  • 7 Steps for Open Innovation: Grading Your Company’s Open Innovation Capabilities. Stefan Lindegaard. 2015.
  • Leonardo, Portrait of a Master. Bruno Nardini. 1999. Giunti Editore

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